近兩年來，不少消費品公司正在抓緊進行渠道調整——對加盟體系有意識地收緊，對直營終端加大建設力度。就男裝行業而已，例如七匹狼今年上半年就新增直營店51家，渠道整合繼續從批發向零售方向轉型；而九牧王的直營銷售收入已經占總銷售收入的40%；雅戈爾從去年開始也在收縮加盟終端數量，直營店則在自身渠道終端里占了78%的比例……而專題里的勁霸，也將原本僅有的招商部，細化為銷售中心、零售運營中心和渠道中心，使得直營店和加盟店的管理工作更有效率。
消費品牌希望直接掌控終端，無疑是想更快地獲得市場信息，加速決策過程，但這背后往往需要組織架構進行進一步的梳理與重塑，戰略藍圖才能化為執行力。
一個月前，3000多名經銷商聚集廈門，參加勁霸集團的2012年新品發布會。期間一些新加盟的經銷商才陸續得知，這家在晉江起家、已有31年歷史的服裝企業，早已將總部遷往上海。
搬遷總部緣于這個家族企業深層次的危機感。如果說勁霸此前是粗放型生長，那么接下來，組織架構與人才儲備能否適應公司的持續擴張，就成了公司能否基業長青的關鍵。于是，在上海站穩腳跟后，一場新的變革也隨即來臨。
任國強和他的團隊參與了勁霸此次的組織再造項目。這位羅蘭貝格管理咨詢公司的執行總監，給這家男裝企業做了診斷。于是從去年開始，勁霸將原先散亂、粗放的部門設置重新分割為十幾個中心，諸如品牌中心、生產中心、銷售中心等，每個中心內又設立了若干個細分的部門。在新架構的基礎上，勁霸調整了組織內的授權體系與工作流程，希望由原先粗放式的管理模式向高效、精細化的運營體系轉型。
不過，這個重構的過程知易行難。它不僅涉及家族控制與系統化運營間的平衡，也包括“空降兵”與“元老”如何在公司中“共存”的問題。畢竟，管理權的過渡與重塑充滿了各種“痛楚”，如何在不妨礙公司增長的情況下平穩地實現權力移交的難關，勁霸還處于摸索過程之中。
中心責任制
重組之前，公司的內部組織架構以“供應鏈、營銷鏈、品牌鏈”等鏈條來劃分，職能相關的部門被劃歸到一個鏈條下，每個鏈條都配置了一個總經理。不過，這個職位的設置在任國強看來并不合理。
“過去，勁霸出于歷史的原因在每個鏈條上都設有專門的總經理，但這是不恰當的”，任國強說道，“一個總經理必須能規劃和管理收入支出，單是執行某一種職能并不能稱作總經理，這個概念需要去打破。”于是，經過咨詢公司梳理后的勁霸嘗試著將各鏈條上的部門重新分割為十幾個“中心”。
打個比方，原先的品牌鏈被劃分為品牌中心、銷售中心、零售運營中心、渠道中心等。與此相對應的是，在十幾個“中心”之上，勁霸設置了若干個分管不同業務的副總裁，他們的職責是承上啟下，在相關領域協助總裁的工作。
在新的改組當中，銷售中心負責管理全國的經銷商和加盟商，零售運營中心主管終端的標準化，對門店進行支持；渠道中心則專注新店的擴張。但在此之前，公司內部只有一個傳統意義上的招商部。
而隨著這些職能中心的成立，勁霸試圖改變原先粗放的管理風格。用勁霸品牌中心總監楊平的話來說，勁霸之前對開店的指標并不是很清楚，“甚至原先有多少家店，每家店的大致狀況都是模模糊糊的”，但渠道中心成立后，公司對加盟店所在商圈的位置、面積大小、形象布置有了更為明確的規定，對相關人員下的指令也更為清晰。“如果加盟店的標準與勁霸的要求相符，我們會給予大的支持力度，但如果你的店面過小，地段不佳，那么我們非但不會有支持政策，甚至會反對。”他說道，“這種嚴格的細節管理在過去是達不到的。”
還有一個例子是，重組前的企劃部與媒介部并沒有品牌的整體意識，“這兩個部門的工作比較簡單，主要是購買媒體與執行。在這樣的架構下，很少有人思考品牌未來的規劃、目標和整體的設計是什么”，楊平如是表示。而現在，這兩個部門都被歸到品牌中心下，且部門增加到了5個，分別為品牌策劃部、市場研究部、公關部、廣告部和客戶關系管理部，機構設置更加健全，分工也更為明確。
進一步說，“中心”的概念是聚合了一些工作較相近的小部門，并在這之上設置一位總監，“由他去進行一些跨部門的協調統籌”，任國強稱，“一定程度上，中心是變小部門為大部門，并從總監層面直接解決一部分的協調問題”。據了解，在此基礎上，各個中心的內部則設置了更為細分的二級部門。
勁霸“整裝”
對于部門重組給公司運營流程上的改變，任國強指出，國內的服裝企業在過去大多采用以分銷為主的批發模式，訂貨環節結束后，賣貨就成了經銷商和零售商的事，品牌商便能高枕無憂。
但如今，整個服裝業都在經歷品牌化，品牌的形象與知名度變得尤為重要。
在這種情況下，批發模式的弊端逐漸顯現出來：由于品牌商對終端的控制能力太弱，“對門店的選址、陳列與客服流程并不清楚”，導致大家一邊在大打廣告的同時，對實際的門店管理做得并不到位。
在意識到這一現狀后，勁霸試圖設立渠道中心和零售管理中心，來管控與改善終端的零售能力。
流程與授權
即便勁霸的各項管理趨于細致，但長期以來，公司并未褪下家族企業的影子。很多時候，老板習慣于親力親為，大部分員工則僅僅承擔了一個執行者的角色。
顯然，這種事必躬親的思維在公司的擴張中不可持續。從這個角度看，授權體系的梳理與流程的再造是重組架構后的下一步，也是勁霸在新起跑線上的助推器。在任國強眼里，就授權而言，勁霸需要解決橫向與縱向兩個維度的難題。所謂縱向，指的是上下級之間的授權，“其中的問題反映為授權不夠或授權過度”。
不難理解，授權過度的企業會面臨管理失控的危險，而授權不夠，又會回歸到家族企業“事必躬親”的瓶頸。如何找到兩者間的平衡點，的確是一門藝術。“比如公司需要考慮，一個人的時間是有限的，那么究竟怎樣的管理幅度是適合他的？另外，公司也需要找一些國內外的成功企業進行對標，結合不同指標進行系統的思考，哪些情況代表過度授權，哪些情況表示授權不夠，如何來糾正。”
而從橫向的維度看，授權涉及的是跨部門的溝通與交流。以大商品企劃流程為例，勁霸此前的商品企劃工作是孤立、割裂的，產品開發與品牌營銷各自為政，互不干擾；但眼下，這一流程需要將各部門串聯起來，“品牌部需要告訴產品部，如何開發設計才能迎合消費者；銷售部則會要求產品部，服裝的功能需要具備很強的季節性”，楊平指出。這些問題參差不齊，如果處理不好，很有可能演化成“一事一議”的狀態，或“有的事情大家搶著干，有的事情沒人愿意干”的窘境。
面對這些可能出現的矛盾，管理者需要思考的是，哪一項權力應該授予哪一個部門？或者說，關于某一項決策，哪個部門應該得到其他部門怎樣的幫助和支持？在任國強眼里，這其中涉及到三個考量的角度：首先是信息，即部門間的信息流在怎樣的一種狀態是合理的？每個部門應該分別提供怎樣的信息？第二是決策的方法，即無論哪一個部門來做具體的決策，用怎樣的決策方法才能得出最后的結論？第三是決策的主體。只有在這三方面都比較清晰的情況下，橫向的溝通和交流才會變得順暢，授權問題才能得到根本性的解決。
盡管這樣的變革計劃“看上去很美”，但眾多公司的實踐證明，組織結構在與企業戰略匹配的過程中，或多或少都會存在一些問題，譬如高昂的重組費用、意想不到的新問題、疲于適應的員工、大量流失的隱性知識等。在某種程度上，通過架構重組創造價值的成本高昂，挑戰亦不小。
任國強并不諱言這種變革帶來的“副作用”，畢竟，組織調整的本質便是企業內部資源的調動與重新分配。“各種利益的沖突、人員位置的沖突是不可避免的，可能會導致大家在一段時間內沒有心思做業務，而是擔心自己的職位與權利問題”，他說道。這時，管理者必須反問自己，這次調整與公司的戰略是否相匹配？新架構是否又與人員的大致能力相匹配？如果是，那么企業就必須一步步地強化員工的認識，推進變革。
在此基礎上，變革并不需要一步到位。在不斷的磨合中，勁霸同樣嘗試了一些過渡性的方案。打個比方，考慮到部門利益與人員的限制，一些存在于設計藍圖中的新的中心并未馬上成立，而是制定了相應的假設條件與推進的時間表，一旦時機成熟，新的中心便會建立起來。
在楊平眼里，只要每個中心的職責與工作流程是明確的，那么新架構的設計便不會發生歧義，“但顯然，推倒重來的過程不可能一帆風順”。“事實上，只要在職業化發展中有所收獲，大家的價值觀就會最終趨于一致，進而實現重組后的新愿景。”
