衣拿2004年進入中國市場，與中國市場合作的淵源是在一次偶然拜訪飛躍集團的機會里，雙星集團董事長翁端文與飛躍的邱繼寶董事長達成合作共識，于2004年1月3日，正式簽訂新中合資生產吊掛系統的合作方案。衣拿吊掛系統有著深厚的開發背景，能為服裝企業提高整廠全面的流程設計。短短五年時間內，衣拿已成為中國第一大吊掛品牌，世界第二大吊掛品牌。
金融危機的暴發，迅速危及到實業特別是中國服裝制造企業。在過去的兩年中大部分縫制設備廠商也深深感受到了金融危機的沖擊。但是衣拿產品卻能在危機中依然保持著領先的銷售量。他們是怎么做到的呢？本刊采訪了 加拿大衣拿中國營運中心總經理翁端文先生。
記者：雖然金融危機對于服裝產業造成了很大的打擊，但是從另一角度來說，企業對人力成本的控制可能也給了衣拿產品更多的機會。請您談談這兩年的經營情況？
翁總：2009年仍然是衣拿吊掛系統發展過程中遇到最大挑戰的一年,在2008年金融海嘯的沖擊下，造成衣拿2009年初到四月前，銷量只有2008年同期的一半，但我馬上調整策略，之后從五月開始就拉平到與2008年同期的銷量，并不斷修正市場策略，后來，扭轉了局勢，到了十月份，與去年同期相比銷量高出了一倍以上。”
記者：服裝產業升級是近兩年來的熱門話題。而服裝產業升級離不開對制衣設備的改造。隨著產業需求越來越大，衣拿也一定會面對更多的競爭對手。衣拿如何面對越來越激烈的市場競爭？
翁總：目前，加拿大衣拿中國營運中心在中國的發展情況是：衣拿在建立龐大的銷售隊伍的同時也建立了遍及全國的客戶服務中心。我們專一做吊掛系統，從棉花到紡紗到織布，從染色到成衣，直至出口我們的衣拿智能化吊掛系統都幫助服裝生產企業更好地生產和管理，我們不但擁有優良的品質，并且同時擁有靈活的價格可供客戶選擇，衣拿人用專業、專心、專注的態度來擴大在中國的市場的占有率。
我們的核心競爭優勢主要體現在以下幾個方面：
第一，衣拿作為全球第二大制衣吊掛系統生產商，我們秉承品質第一的傳統；
第二，衣拿擁有強大的研發團隊，衣拿不斷堅持高質量的原則和新技術的研發，不斷的完善產品系列，提升衣拿系統功能，衣拿擁有專業的防銹設計和實用，多功能，易操作的制衣工業工程管理軟件；
第三，衣拿針對中國服裝廠的不同需求，靈活的為客戶量身定做設計；
第四，衣拿擁有國際化的顧問服務和完善的售后服務。
記者：金融危機以來，企業對于資金的運用更為謹慎。如何說服制衣企業引進新的制衣設備。
翁總：這次金融危機的出現，對于國內服裝企業（包括出口企業和內銷企業）來說，的確是一次艱難的挑戰，但是同時也是一個機會，一個改革創新、提高市場競爭力的絕佳機會。
現時國內服裝企業普遍過度依賴勞動力成本優勢，這就很大程度上降低了企業的國際競爭力。服裝零售企業普遍存在存貨率高，銷售季節過后降價幅度大等問題。因此服裝品牌商在選擇供應商時，一項重要因素就是供應商的供應速度和靈活性。
服裝企業提高競爭能力的有效途徑就是要建立敏捷供應鏈，采用快速反應戰略。服裝業敏捷供應鏈又稱反應型供應鏈，是指在競爭，合作和動態的市場環境中，由供應鏈上各環節組成部分構成的快速反應的動態供需網絡，其核心是提高產品的可獲得性，以盡快滿足復雜多變的需求，充分利用每一個新的市場機會。
記者：您管理這個團隊已經有這么長時間，請您談談您是如何打造您的團隊的，您認為一個企業應該怎樣才能留住優秀的人才？
翁總：企業應該為員工提供平臺，各盡其材才能發揮最大優勢。團隊強調個人工作成果，更強調團隊整體業績，它所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標準強化，更強調通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，這個集體成果超過成員個人業績的總和。團隊領導者集合團隊凝聚力，集合中的分子缺一不可，他們才是力量的核心。共同奉獻，共同承諾，為之信服的目標，齊心協力，著眼于未來，成為一個強有力的集體，視“變”更為發展的契機，把握機遇，為工作注入無窮能量，為企業發展帶來勃勃生機。支持衣拿企業的特色就是：忠誠的團隊，忠誠的客戶群，忠誠的供應商。
記者：您在2009年最大的收獲是什么？可以和我們分享一下嗎？對于公司的未來您有怎樣的規劃？
翁總：雖然在2009年衣拿遇到了很大的困難，尤其是在09年CISMA展時，面對極大的挑戰，因這次展會出現了十家不同的競爭廠商。在展會上給客戶提供更多選擇的同時，也變成了客戶談論價格的籌碼，當時也面對極大的壓力。但是展后，我從南到北拜訪代理，拜訪潛能客戶后，客戶經過和各種吊掛的接觸后，最終還是肯定衣拿的品質、服務，也接受了衣拿的市場定位，并支持采購衣拿。
今后，衣拿會秉承素來的專業，專注，專心的態度，不斷堅持高質量的原則和新技術的研發，不斷完善產品的種類，來保持衣拿領先的地位。
